Dans sa plus récente livraison, la Revue Gestion aborde la fatigue au travail qui ne relève plus seulement de situations individuelles isolées. Elle s’installe désormais comme un phénomène collectif, observé dans de nombreuses organisations. Derrière ce constat, les experts pointent une transformation profonde des conditions de travail, marquée par une intensification des rythmes, une multiplication des sollicitations et une complexification des tâches.

Selon Mouna Knani, professeure à HEC Montréal, la fatigue peut d’abord être ponctuelle et récupérable. Elle devient problématique lorsqu’elle persiste malgré le repos. « La fatigue nous suit et nous affecte, tant physiquement que mentalement », explique-t-elle, soulignant un déséquilibre croissant entre les ressources des employés et les exigences imposées. À ce stade, des ajustements organisationnels peuvent encore limiter les dégâts. Mais sans intervention, l’épuisement peut évoluer vers une forme chronique, plus difficile à enrayer.

Un autre phénomène retient l’attention : la fatigue se propage. Dans les équipes, les signaux d’un employé épuisé influencent l’ensemble du groupe. L’engagement diminue, les tensions augmentent, et l’ambiance de travail se dégrade. À plus grande échelle, cette dynamique peut devenir systémique, révélant des failles structurelles comme une culture de performance excessive ou des modes de gestion inadaptés.

Les causes sont multiples et parfois invisibles. La charge de travail officielle ne reflète souvent qu’une partie de la réalité. À celle-ci s’ajoute une surcharge informelle faite d’interruptions, de dépannages imprévus et de responsabilités implicites. Cette accumulation, rarement reconnue, pèse lourdement sur les travailleurs. Elle s’accompagne d’un environnement marqué par l’urgence constante, les échéances serrées et les réunions à répétition.

La transformation numérique accentue cette pression. Courriels, messageries instantanées et plateformes collaboratives créent un flux continu d’informations. Cette hyperconnectivité fragmente l’attention et impose un effort constant de reconcentration. Des données de Microsoft indiquent qu’un employé reçoit en moyenne plus de 270 sollicitations par jour, soit une interruption toutes les deux minutes. Cette réalité contribue à une fatigue cognitive qui s’installe progressivement.

À cela s’ajoute une évolution culturelle du travail. La gestion par indicateurs, parfois qualifiée de « quantophrénie », tend à réduire la performance à des chiffres. Cette approche laisse peu de place à la dimension humaine. Les employés deviennent des variables mesurables, et la fatigue est souvent perçue comme un problème individuel plutôt qu’organisationnel. Dans certains milieux compétitifs, cette pression est amplifiée par des dynamiques internes où la collaboration cède le pas à la performance individuelle.

Les transformations organisationnelles fréquentes aggravent également la situation. Multiplication des projets, changements constants et adaptation continue épuisent les équipes. Pour certains chercheurs, cette instabilité s’accompagne d’une perte de sens. Lorsque les employés ne perçoivent plus l’utilité de leur travail, l’usure psychologique s’accélère.

Les conséquences sont importantes. Au Canada, environ 500 000 travailleurs s’absenteraient chaque semaine pour des raisons liées à la santé mentale, dont l’épuisement professionnel. Le coût pour les entreprises est estimé à plus de 16 milliards de dollars par an. Au-delà des chiffres, les effets se traduisent par une baisse de productivité, une diminution de l’innovation et une dégradation du climat de travail. À long terme, c’est la capacité des organisations à attirer et retenir les talents qui est en jeu.

Face à ce constat, un changement s’amorce. Depuis octobre 2025, la législation canadienne oblige les employeurs à prendre en compte les risques psychosociaux, incluant la surcharge de travail et le manque de reconnaissance. Cette évolution marque un tournant : la fatigue est désormais reconnue comme un enjeu organisationnel.

Les solutions existent, mais elles nécessitent une approche globale. Réduction des sollicitations numériques, encadrement des communications hors horaires, valorisation des pauses et meilleure gestion des priorités font partie des pistes évoquées. Le rôle des gestionnaires est central. En donnant l’exemple et en favorisant un équilibre plus sain, ils peuvent contribuer à transformer durablement la culture du travail.

Au-delà des outils et des politiques, une idée s’impose progressivement : ce n’est pas seulement la quantité de travail qui épuise, mais la manière dont il est organisé. Une réalité que de plus en plus d’entreprises commencent à reconnaître, souvent après en avoir payé le prix.

Source : Revue Gestion

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