L’intelligence artificielle transforme le monde du travail, mais contrairement à une idée largement répandue, ce bouleversement ne repose pas d’abord sur la technologie. Il s’agit avant tout d’un changement culturel profond. C’est le constat posé par Marie-Pierre Habas-Gérard, invitée à la Balado IA Québec, animée par Anne Nguyen et Luc Sirois, où elle insiste sur un point central : l’enjeu n’est pas de remplacer les humains, mais de redéfinir leur rôle.

Mais avant d’aller plus loin dans les propos de leur invitée, je prends un moment pour présenter Marie-Pierre Habas-Gérard. C’est une spécialiste de la transformation numérique et de l’intelligence artificielle, docteure en mathématiques et forte de plus de vingt ans d’expérience en consultation et en leadership en IA dans des firmes internationales et des consortiums comme Confiance IA. En tant que leader de la Faculté Transformation des affaires et Intelligence Artificielle d’Afi U., elle pilote un ensemble de programmes qui aident les organisations à repenser leurs modèles d’affaires, leurs processus et leur gouvernance grâce à l’usage responsable et concret de l’IA. Maintenant, retournons à ses propos.

Dans les organisations, l’IA modifie déjà la nature des tâches. L’exemple du recruteur est révélateur. Une grande partie de son travail, comme l’analyse de CV, peut désormais être automatisée. Ce transfert ne supprime pas la fonction, mais déplace sa valeur vers des activités plus humaines, comme l’évaluation des compétences, des motivations ou de l’adéquation culturelle des candidats.

Cette évolution alimente toutefois des inquiétudes bien réelles. Des suppressions de postes, parfois brutales, alimentent la perception d’une substitution plutôt que d’une transformation. Pour Marie-Pierre Habas-Gérard, cette approche est non seulement risquée, mais surtout contre-productive à long terme. Elle insiste sur la responsabilité des organisations de mieux accompagner leurs employés, en expliquant clairement les changements à venir et en leur donnant les moyens d’évoluer.

Au cœur de cette transition, une compétence ressort comme essentielle : la curiosité. Selon elle, il s’agit de la seule capacité que l’intelligence artificielle ne peut pas reproduire. Être curieux, c’est expérimenter, questionner, comprendre les limites des outils et identifier les opportunités. Cette posture devient un levier stratégique pour éviter l’obsolescence professionnelle.

Mais pour que cette transformation fonctionne, elle doit être portée par les entreprises elles-mêmes. Cela implique un changement de discours. Plutôt que de promettre des rôles figés, les organisations doivent valoriser des parcours évolutifs. L’idée n’est plus d’occuper un poste précis toute sa carrière, mais de contribuer à une mission qui évolue avec le temps et les technologies.

Un autre enjeu majeur réside dans la façon dont les projets d’IA sont conçus. Trop souvent, ils sont développés uniquement par des spécialistes techniques, sans implication des utilisateurs finaux. Cette approche limite l’adoption. À l’inverse, une collaboration entre experts technologiques et métiers permet une meilleure compréhension des besoins réels et favorise l’intégration des solutions dans les pratiques quotidiennes.

La transformation touche également la structure même des organisations. L’IA permet de réduire le poids des tâches opérationnelles et libère du temps pour la réflexion stratégique. Pour les dirigeants, cela signifie une capacité accrue à se concentrer sur la vision, à diffuser le leadership et à favoriser une organisation plus horizontale, moins cloisonnée.

Cependant, cette transition comporte des risques. L’un des plus préoccupants est la disparition des postes d’entrée, souvent considérés comme automatisables. Cette tendance pourrait fragiliser la relève en limitant les occasions d’apprentissage pour les jeunes travailleurs. Pour éviter cet effet, les entreprises doivent repenser ces rôles comme des espaces de développement, et non comme de simples tâches répétitives.

Au-delà des compétences techniques, c’est l’intelligence collective qui devient un moteur clé. Impliquer les employés dans la définition de leur futur métier permet non seulement d’augmenter leur engagement, mais aussi de faire émerger des idées que les dirigeants n’auraient pas envisagées. Cette co-construction est perçue comme un facteur déterminant de succès.

Par ailleurs, la question de la confiance envers l’IA s’impose. Les outils actuels sont largement adoptés, parfois sans réflexion critique sur leurs impacts. Marie-Pierre Habas-Gérard souligne le paradoxe d’une confiance accordée à des systèmes dont les mécanismes restent opaques. La mise en place de cadres de gouvernance devient alors essentielle pour assurer une utilisation responsable et transparente.

Certains secteurs, comme la santé, illustrent particulièrement bien cette dualité. L’IA y offre des avancées majeures, notamment en matière de diagnostic, mais impose aussi des exigences élevées en matière d’éthique et de gestion des données. L’enjeu n’est pas seulement technologique, mais sociétal.

Enfin, cette transformation ouvre une perspective plus large sur le rôle de l’humain. En libérant du temps, l’IA permet de se recentrer sur des activités à plus forte valeur, mais aussi sur le développement personnel. Apprendre, se diversifier, élargir ses connaissances devient un avantage distinctif dans un environnement où les capacités techniques sont de plus en plus automatisées.

Au final, l’adoption de l’intelligence artificielle ne se résume pas à un déploiement d’outils. Elle exige une remise en question des modèles organisationnels, des compétences et des modes de collaboration. Et surtout, elle repose sur une condition essentielle : la capacité des individus et des organisations à évoluer ensemble.

Source : Balado IA Québec

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