Uber poursuit sa croissance et améliore sa rentabilité, mais l’entreprise doit composer avec plusieurs défis qui pourraient influencer son avenir. À l’occasion de la présentation de ses résultats du troisième trimestre 2026, son PDG Dara Khosrowshahi a présenté une entreprise en pleine transformation, qui veut devenir bien davantage qu’un simple service de transport et de livraison. Entre les véhicules autonomes, l’intelligence artificielle et le commerce de proximité, Uber prépare la prochaine étape de son développement.

La plateforme compte désormais 215 millions d’utilisateurs actifs mensuels. La valeur totale des réservations a progressé de plus de 20 % sur un an, pour un cinquième trimestre consécutif, tandis que le bénéfice par action ajusté a augmenté de 35 %. L’entreprise affiche également un flux de trésorerie disponible record de 10,4 milliards de dollars américains sur les douze derniers mois. Ces résultats confirment la solidité financière d’Uber, qui cherche maintenant à maintenir sa croissance tout en investissant dans de nouveaux marchés.

Malgré cette performance, le transport de passagers a progressé moins rapidement que prévu. Le problème ne vient pas d’un manque de clients, mais plutôt de la difficulté à recruter suffisamment de chauffeurs pour répondre à la demande dans certains marchés. Le Brésil et l’Inde sont particulièrement touchés par la hausse du prix du carburant et la concurrence pour attirer les conducteurs. Le Canada fait également partie des marchés où Uber constate des tensions sur la disponibilité des chauffeurs, notamment dans un contexte de changements liés à l’immigration. Pour corriger la situation, l’entreprise augmente ses investissements dans le recrutement et les incitatifs financiers. Une partie des sommes auparavant destinées aux rabais accordés aux passagers est désormais redirigée vers les chauffeurs, ce qui pourrait entraîner une augmentation des tarifs pour certains consommateurs.

Du côté d’Uber Eats, la situation est plus favorable. La valeur des réservations du service de livraison a augmenté de 23 % sur un an. L’entreprise accélère particulièrement son développement dans l’épicerie et le commerce de détail, un secteur qui représente maintenant un volume d’affaires annualisé d’environ 15 milliards de dollars, en croissance de 40 %. Uber veut transformer son application en une plateforme capable de livrer pratiquement n’importe quel produit du quotidien. Cette stratégie s’appuie notamment sur Uber One, son programme d’abonnement qui compte environ 55 millions de membres. Ces abonnés représentent désormais 70 % de la valeur des commandes de livraison, ce qui confirme l’importance de la fidélisation dans le modèle économique de l’entreprise.

Mais c’est surtout dans les véhicules autonomes que se dessine une transformation majeure. Uber prévoit compter environ 700 véhicules entièrement autonomes sur son réseau d’ici la fin de 2026, puis plus de 2 000 à la fin de 2027. L’entreprise vise ensuite plusieurs dizaines de milliers de véhicules à partir de 2028. Pour y parvenir, elle multiplie les partenariats avec des entreprises spécialisées, notamment Waymo, Zoox, Motional, Baidu, WeRide, Nuro et Pony.ai. Sa stratégie consiste à devenir la plateforme commerciale privilégiée des exploitants de robotaxis plutôt que de développer elle-même l’ensemble des technologies nécessaires à la conduite autonome. Uber affirme disposer d’un avantage important grâce à sa clientèle existante, qui permettrait aux véhicules autonomes exploités sur son réseau d’effectuer davantage de trajets payants que ceux des services indépendants. L’entreprise évoque un avantage d’utilisation d’environ 30 % dans certaines comparaisons, une performance qu’elle devra toutefois démontrer à plus grande échelle.

Uber prévoit consacrer jusqu’à 10 milliards de dollars à son écosystème de véhicules autonomes, sous certaines conditions. À plus long terme, elle souhaite que le financement des véhicules et des infrastructures repose largement sur des partenaires financiers externes plutôt que sur son propre bilan. L’objectif est de développer rapidement ce nouveau marché sans immobiliser des sommes considérables dans l’achat de véhicules, dont la valeur résiduelle et la rentabilité à long terme restent encore à établir.

L’intelligence artificielle constitue l’autre grand chantier de l’entreprise. Uber développe des assistants capables de simplifier les commandes, de personnaliser les recommandations et de faciliter le travail des chauffeurs et des livreurs. Un assistant d’achat montre déjà des résultats encourageants : selon Dara Khosrowshahi, les paniers préparés avec cet outil atteignent environ le double de la valeur moyenne des paniers habituels. Mais une révélation faite pendant la présentation illustre à quel point le commerce agentique demeure embryonnaire. Au cours d’une semaine particulièrement achalandée, durant laquelle Uber et Uber Eats ont enregistré environ 320 millions de trajets et de livraisons, les agents d’intelligence artificielle externes n’ont généré qu’environ 500 commandes Uber Eats et seulement quatre trajets Uber.

Ces chiffres donnent une perspective intéressante sur le décalage entre les ambitions de l’industrie de l’IA et les habitudes réelles des consommateurs. Uber discute pourtant avec plusieurs fournisseurs d’assistants intelligents pour permettre à leurs utilisateurs de commander des services directement à partir d’interfaces conversationnelles. Mais son PDG insiste sur un principe : il ne veut pas que son entreprise devienne dépendante d’un intermédiaire technologique. Khosrowshahi, qui a déjà travaillé dans l’industrie du voyage, a rappelé les conséquences de la dépendance de ce secteur envers Google. Il souhaite éviter qu’Uber se retrouve dans une situation comparable avec les plateformes d’intelligence artificielle. L’entreprise mise donc sur sa propre application, sur la personnalisation de ses services et sur la relation directe avec ses utilisateurs. Aujourd’hui, 75 % des réservations de transport peuvent être effectuées en une seule pression sur l’écran, et le temps moyen nécessaire pour réserver un trajet est d’environ 50 secondes.

Parallèlement, Uber poursuit sa diversification dans les services destinés aux entreprises, le transport haut de gamme et la livraison spécialisée. Les acquisitions annoncées de Blacklane et d’ezCater s’inscrivent dans cette logique, tout comme sa volonté de renforcer sa présence dans de nouveaux marchés géographiques. Après plusieurs opérations de croissance externe, la direction prévoit cependant ralentir le rythme des acquisitions pour se concentrer sur l’intégration des entreprises et le développement de ses activités existantes.

Au terme de cette présentation, Uber apparaît comme une entreprise financièrement plus solide et plus diversifiée, mais confrontée à un changement profond de son industrie. À court terme, elle doit encore recruter suffisamment de chauffeurs et de livreurs pour répondre à une demande croissante. À moyen terme, elle doit prouver que les véhicules autonomes peuvent fonctionner à grande échelle tout en demeurant rentables. Et à plus long terme, elle devra déterminer quelle place accorder aux agents d’intelligence artificielle sans perdre le contrôle de sa relation avec les consommateurs.

Le paradoxe est frappant : alors qu’Uber prépare activement un avenir où les véhicules pourront circuler sans chauffeur et où les commandes pourront être passées par des agents intelligents, son principal problème immédiat demeure de trouver suffisamment d’humains pour conduire et livrer.

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