Les ratés des grands projets numériques de l’État québécois ne relèvent pas seulement de mauvais choix techniques ou d’un fournisseur mal encadré. Dans un mémoire citoyen déposé à la Commission Gallant, la doctorante-chercheure Stéfanie Vallée, de l’Université du Québec à Chicoutimi, propose une lecture plus dérangeante. Selon elle, c’est l’État lui-même, sa gouvernance, ses pratiques d’audit et son modèle de gestion, qui fabriquent les conditions de l’échec.

Son déclic, dit-elle, vient de l’accumulation. Elle a suivi « les déboires du cas CASA/SAAQclic », puis elle a surtout été frappée par une question qui revenait dans ses échanges avec des experts, des journalistes, et même en famille. « Comment ça se fait qu’on ne pose pas ces questions? Comment ça se fait qu’on ne remet pas en cause certains processus? » raconte-t-elle. À ses yeux, la réponse tenait souvent à un manque de spécialisation face à des projets qui empilent des dimensions techniques, organisationnelles, juridiques et humaines.

Elle met alors tout cela par écrit et dépose un premier rapport de 70 pages, où elle critique le travail d’audit de la VGQ sur CASA, ça clique. Ce qu’elle dit avoir découvert, c’est un problème de méthode. « On utilisait la mauvaise grille d’analyse pour auditer un projet de la sorte », avance-t-elle, estimant qu’on n’en mesurait qu’une partie, « une rétribution de 10 % finalement du projet », le reste échappant aux radars. Elle parle d’un signal d’alarme, au point de rencontrer ensuite trois procureurs du dossier, qui, dit-elle, l’ont « challengée pendant une heure et demie ».

Dans son analyse, Vallée refuse l’idée de trouver un coupable unique. « L’État fait partie du problème. On ne peut pas chercher un coupable chez un vendeur ou chez une équipe de Top Gun qui a été recrutée. » Pour elle, CASA, ça clique est un révélateur des failles structurelles, un cas mis en lumière « sous toutes ses failles et ses coutures ». Elle décrit un mélange de « manque de littératie numérique flagrant », de gouvernance insuffisamment transversale et d’un paradigme dépassé où « la solution doit partir d’en haut et descendre jusqu’en bas ». Résultat, dit-elle, on s’autorise à copier une solution venue d’ailleurs, à la transformer, et à espérer que « tout allait bien se passer, Mme la Marquise ».

À cette critique de la gestion s’ajoute une préoccupation centrale, la souveraineté des données. Vallée place la donnée au rang de « bien identitaire le plus précieux du 21e siècle ». Et elle avertit que si le Québec ne bâtit pas ses propres capacités, il risque de « rester une colonie numérique des États-Unis ». Dans son raisonnement, l’échec n’est pas seulement budgétaire, il est stratégique. L’argent public sert à financer des mégaprojets qui s’enlisent, pendant que l’État accepte, selon elle, de fragiliser le contrôle de ses informations dans un environnement où les frontières deviennent « cyberphysiques ».

Pour expliquer la répétition des dérapages, elle cible aussi un mode de gestion hérité du 20e siècle. Elle parle d’un paradigme « taylorien », d’un fonctionnement « top-down » très centralisé, où les exécutants et les utilisateurs finaux sont trop peu consultés. Elle soutient que le Québec n’a pas pleinement pris la mesure de la quatrième révolution industrielle annoncée dès 2011 à Hannover, et qu’il s’est concentré sur l’angle manufacturier et les grandes PME, en laissant de côté la construction d’architectures publiques pour sécuriser les données, soutenir l’innovation et transformer l’État de manière durable.

Dans son mémoire, elle compare aussi avec des approches étrangères. Elle cite l’Australie et son agence de transformation numérique, la Suisse et un effonuage « pérenne » qui lui appartient, ainsi qu’une IA qui appartient à l’État, puis le Royaume-Uni et ses unités gouvernementales encadrées par une agence interne qui fixait des normes pour moderniser les logiciels anciens. Le Québec, à l’inverse, s’en remettrait trop souvent à l’idée qu’on peut faire évoluer des « logiciels patrimoniaux » par touches successives. Elle résume son scepticisme avec une formule imagée: « c’est dur de faire du neuf avec du vieux ».

Sa recommandation centrale est la création d’un « office québécois de la transformation numérique durable », inspiré, dans sa logique, de la capacité d’intervention transversale qu’on connaît déjà au Québec dans d’autres domaines. Elle évoque l’Office québécois de la langue française comme exemple d’un mécanisme reconnu, capable de déployer de l’expertise et d’imposer des cadres communs. Dans sa vision, l’office agirait comme un noyau de compétences internes, déployées dans les ministères, afin d’assurer une montée en compétences, de définir des normes partagées, et de rendre possible ce qu’elle appelle un « État plateforme », où les ministères finissent par s’interconnecter de manière cohérente.

Elle dénonce au passage les stratégies où « on va saupoudrer à gauche et à droite » et où « tout le monde va être un petit peu responsable de tout ». Et elle en tire une conséquence directe: « quand tout le monde est responsable de tout, personne ne s’occupe vraiment de rien ». Sans organisme transversal, elle prédit une répétition des mêmes scénarios, présentés comme des exceptions, mais appelés, selon elle, à devenir la norme.

Sur la question des coûts, Vallée soutient que la facture pourrait diminuer fortement si l’État développait des compétences internes robustes. Elle avance même que cela « pourrait réduire de 10 000 % », formulation qui traduit l’ampleur de son diagnostic, l’idée d’un écart massif entre le coût d’une dépendance aux fournisseurs externes et celui d’une capacité publique structurée. Elle plaide pour recruter et stabiliser des expertises au sein de l’État, en parlant d’une institution « pérenne » comparable, dans l’imaginaire québécois, à la construction des grands barrages.

Elle propose aussi de faire évoluer le rôle du Service québécois des infrastructures, en l’amenant à intégrer les enjeux numériques, centres de données, intelligence artificielle, et bientôt quantique, en s’appuyant sur sa logique actuelle de normes et de conformité. L’idée est de bâtir un pare-feu institutionnel, capable de dire non, de standardiser les achats, de mieux gérer le parc informatique et de réduire l’effet, selon ses mots, de « smoke and mirror » des grandes firmes TI qui entretiennent un voile de complexité. Elle insiste: « ce n’est plus vrai que c’est compliqué. L’informatique, tout est disponible maintenant. »

Quand on lui demande si le Québec souffre d’un problème de vision, de structure ou de compétence interne, elle répond sans détour: « les trois ». Elle dit élargir sa perspective jusqu’à 2050, avec l’idée qu’un Québec « numérique souverain responsable » serait atteignable, mais à condition de sortir du court terme électoral et de raisonner en infrastructures. Elle réclame aussi une modernisation des pratiques d’audit, y compris des mécanismes d’auto-audit en temps réel, pour suivre l’avancement, la maturité numérique, et la capacité des équipes. Elle martèle enfin l’importance de partir du terrain, des usages, et de ne pas oublier la fracture numérique, en intégrant les publics dès le départ.

Son propos se nourrit aussi d’une expérience internationale. Elle rappelle avoir travaillé dix ans en Chine, avec de grandes entreprises, sur des transformations numériques et durables dès 2008-2009. Elle dit y avoir entendu les mêmes hésitations des dirigeants: « on ne sait pas comment s’y prendre ». Sa réponse, elle la transpose au Québec: « on va l’apprendre en le faisant ensemble ». Mais elle prévient que cela suppose des outils adaptés. « Les contrôles de gestion hérités du 20e siècle, la comptabilité de base et les audits externes qu’on a demandé à PwC et à EY, ce ne sont pas les bons outils », affirme-t-elle, plaidant pour des mesures capables d’évaluer en continu la solution, sa maturité, et la compréhension des équipes pendant la construction.

Au fil de cet échange, Vallée ne se contente pas de commenter un échec public. Elle propose une refonte de la façon dont l’État québécois se pense comme organisation numérique, de sa culture de gestion à ses instruments d’audit, jusqu’à la souveraineté des données. Sa thèse est simple et exigeante: sans structures transversales, sans compétences consolidées à l’interne, et sans vision à long terme, les CASA, ça clique risquent de se répéter. Et dans un monde où la donnée devient un enjeu de puissance, le prix à payer, selon elle, dépasse largement la colonne des dépassements de coûts.

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