L’intelligence artificielle s’installe rapidement dans les entreprises, mais son adoption se fait souvent sans méthode claire. Dans Mon Carnet, Edith-Anne Murray, autrice du livre Devrait-on utiliser l’IA de cette façon? Le cadre complet de gouvernance de l’IA, soutient que beaucoup d’organisations ouvrent les vannes sans encadrement suffisant. Résultat, des employés expérimentent à tâtons, des dirigeants espèrent des gains rapides, mais les règles d’usage, elles, restent souvent floues.

Pour elle, le problème n’est pas de savoir s’il faut être pour ou contre l’IA. La question est plutôt de comprendre comment l’intégrer de manière utile, responsable et structurée. Son livre n’est pas un guide de trucs et d’astuces pour mieux rédiger des requêtes dans ChatGPT ou d’autres outils. Il vise plutôt à aider les organisations à réfléchir à leurs usages réels, à définir ce qui est permis, ce qui ne l’est pas, et à établir un langage commun autour de l’IA.

Edith-Anne Murray distingue ainsi deux étapes. D’abord, la phase exploratoire, où l’on teste l’IA un peu partout, parfois pour des usages anecdotiques, sans vision d’ensemble. Ensuite, la phase structurée, qui commence lorsque l’entreprise identifie ses véritables cas d’usage. Où l’IA peut-elle améliorer la productivité? Quelles tâches peut-on automatiser? Quelles approbations faut-il prévoir? À ses yeux, c’est en répondant à ces questions qu’une organisation passe d’une adoption improvisée à une intégration réellement maîtrisée.

Elle compare volontiers ce moment à ce qu’ont connu les entreprises avec l’arrivée d’Internet, puis des réseaux sociaux. La différence, dit-elle, tient à la vitesse. Avec l’IA, les usages se diffusent beaucoup plus vite, et les conséquences aussi. D’où la nécessité d’agir sans tarder. Attendre reviendrait à laisser s’installer des pratiques qui, avec le temps, deviendront plus difficiles à corriger.

L’un des concepts les plus intéressants qu’elle avance est celui du mirage de la compétence. Selon elle, les outils d’IA inspirent facilement confiance parce qu’ils s’expriment dans un langage soigné, structuré, rassurant, qui ressemble aux documents produits dans des contextes professionnels de haut niveau. Cette apparence de rigueur peut toutefois masquer des erreurs, parfois nombreuses. Un tableau mal converti, un résumé inexact ou une recommandation incomplète peuvent rapidement passer inaperçus si l’utilisateur baisse la garde.

C’est ici qu’intervient une autre idée forte de son livre : le blanchiment de la confiance. Au départ, dit-elle, les utilisateurs vérifient tout. Puis, après quelques courriels ou quelques documents bien tournés, ils s’habituent au style de l’outil et deviennent moins vigilants. Peu à peu, l’assistant prend plus de place, jusqu’à parfois se substituer au jugement humain. Pour Edith-Anne Murray, le véritable enjeu n’est donc pas seulement la gouvernance technique ou la qualité des données, mais la gouvernance des décisions. Qui décide vraiment? Et à partir de quel moment l’humain cesse-t-il de jouer pleinement son rôle critique?

L’autrice ne se présente pourtant pas comme une adversaire de l’IA. Au contraire, elle dit en être une grande utilisatrice et reconnaît volontiers les gains qu’elle peut offrir, qu’il s’agisse de rédaction, de développement ou d’automatisation. Ce qui l’inquiète davantage, ce sont les dérives possibles lorsque l’outil devient un vecteur d’influence, notamment si de la publicité ou d’autres intérêts commerciaux finissent par s’insérer dans les réponses fournies aux utilisateurs. À ses yeux, l’IA peut être utile, mais elle ne doit jamais devenir une autorité opaque.

Au fond, son message aux dirigeants est simple : la transformation ne doit pas se faire sans l’humain. Elle plaide pour des règles claires, de la formation, de l’accompagnement et une vraie culture interne de l’usage responsable. Comme sur la route, dit-elle en substance, il ne suffit pas d’avoir un véhicule performant. Il faut aussi un code, des balises et des conducteurs formés. Dans le cas contraire, l’IA risque moins de devenir un levier de productivité qu’un facteur de confusion, de dépendance et d’erreurs décisionnelles.

Cet échange avec Edith-Anne Murray rappelle une chose essentielle : en entreprise, la question n’est plus de savoir si l’IA va s’imposer. Elle est déjà là. Le vrai défi consiste maintenant à décider comment l’encadrer pour qu’elle reste un outil au service du jugement humain, et non un substitut commode à la réflexion.

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